在近几年笔者办理的公司类、投融资类纠纷中，许多纠纷背后的根源实际都是公司股东之间、引入资方与创始团队或资方之间的利益博弈与控制权争夺。商战是场没有硝烟的战役，虽不见刀光剑影但却危机四伏。本文笔者将以团队实际处理过的两个股东控制权争夺案例为引，展开讨论股东在东窗事发后如何夺回控制权，以及如何在对公司控制权进行前瞻性部署。
案例1：创始团队与投资方的控制权争夺
该案是笔者承办的控制权之争中较为精彩的案例，有一定借鉴意义值得与大家分享。我方代理的客户A是甲公司创始团队，对方B是引进的资方。现因A、B有上市打算，但双方并未直接以甲公司作为上市主体，而通过一些列复杂的计划，让甲公司的子公司成为上市主体。该计划分多步进行，第一步是A将其持有的甲公司股权全部转让给B间接持有的乙公司，但在完成第一步后，B停止进行后续操作，导致A直接被剔出甲公司，丧失全部股权，而B成为甲公司实际的唯一股东，显然B故意设计了一个复杂的局让A出局。东窗事发后，A第一时间飞往上海找到笔者，在分析了A、B以及涉案公司各自的情况后，为A设计出一套股权争夺方案：
1.尽快合规合法的转移公司商标
首先，需要做的是尽快把甲公司中优质资产转移出来，架空甲公司。除了暂时难以转移的土地北京德和衡律师事务所等重资产外，甲公司最值钱的资产是商标，公司营业收入中大部分是对外授权商标许可费。因此，笔者建议A通过董事会决议先将所有商标无偿的独占许可给A控制的公司丙，并尽快于商标局备案，这样除了丙以外其他人不得使用商标，包括甲公司。同时，A虽然不是甲公司股东，却还是甲公司的董事长与法定代表人，且甲公司的董事会人选中A方的人占多数，B还未来得及变更上述信息，所以A可以通过董事会决议合规的授权许可。当然，上述转让需符合公司章程的约定，通过合规合法的方式转移，否则有刑事犯罪的风险。商标一旦独占许可成功，意味着架空了甲公司的部分资产，降低甲公司的持有价值，为我方争取谈判筹码。
2.尽快前往市监局冻结甲公司的任何工商变更办理
由于事发时A还是公司的董事与法定代表人，仍持有公章，所以A仍享有其对公司的部分权力。为防止B前往市监局进行挂失公章、变更法定代表人与董事，A团队轮番在市监局监视，同时陪同A去市监局信访办反应情况，并要求冻结甲公司的一切工商变更办理。公章则是A自己随身携带，并有安保人员陪同。一个公司市值几亿的法定代表人居然把公章里外三层带在身上可能略显滑稽，但别忘了李国庆抢公章事件，即使是21世纪的商战也可能最终回归到原始的武力之争。事实上，就在去市监局的第二天就发现对方已飞到上海办理变更登记、挂失公章，得力于团队的及时部署，B并未得逞，这为A在控制权争夺战中，保留住了在公司的一席之位。
3.起诉B撤销股权转让行为
前两点让A在短时间内争取更多谈判优势，重在治标，而起诉B撤销股权转让行为则是治本。为了彻底帮助A重新取得其在甲公司原有股权，撤销A的股权转让行为，笔者为A设计了3条诉讼路径。第一个常规做法是起诉要求解除《股权转让合同》，因为B并未支付合同约定的股权转让款，但是在选择该方案时遇到了部分阻力，如：在未催告且付款时间逾期不久的情况下，能否直接起诉解除合同？如果B后续履行了合同义务、支付了股权转让款又该如何应对？除方案一之外，笔者还创造性的构想出两条路径，其中一条是由甲公司的其他股东以优先购买权受侵犯为由起诉，要求撤销A的股权转让行为，因为该股权转让损害了其他股东的优先购买权。另一条是由A的债权人提起撤销之诉，因A的股权转让对价远低于股权实际价格，损害了A的债权人实际权益，故要求撤销A的股权转让。由于上述两条路径适用上的要求较多，且有除斥期间等约束条件限制，在结合本案情况进行最终比较后我方还是决定通过第一种路径要求B返还已取得的股权。
在接受A委托后的15天内，完成了上述三步部署。最后B在我方的三重压力下，主动联系自愿和解，并继续启动原本约定的股权置换的后几部，A也由此重获公司股权，事情得到圆满解决。
案例2：基金之间对标的公司的控制权争夺
案例2实际情况非常复杂，投资标的横跨多国，客户诉求包括重新掌握控制权、基金清算、要求回购、差额补足等一系列问题，但夺回标的公司控制权是最核心的目标，因为丧失控制权将直接影响标的公司股权的处置、估值，进而影响到基金的退出。为方便大家阅读，将案例简化为下面的模型：笔者的客户是基金A的普通合伙人（GP），对方是基金B的GP，两只基金实际投资对象是位于美国的公司丙。股权架构如下图：
甲公司中，A占股54%属于大股东，本应在甲、乙、丙中占有主导权，但由于当时投资文件疏忽导致A丧失控制权，主要体现在下面几个方面：首先，在甲、乙、丙中，董事会均为3名董事，其中A只有一名董事的任命权，而B享有两名董事任命权，导致B控制了甲公司董事会，由于甲、乙、丙都是100%控股关系，导致B在事实上掌握了甲、乙、丙的控制权。其次，原本在交易前期谈判中A委派的董事有一票否决权，在实际的公司章程中并没有真正落实。再次，整个项目实际运营的主体只有丙，但由于丙公司的主要经营由美国当地总经理负责，该总经理与B基金联系密切，A基金对丙公司的实际运营情况难以掌握。
该项目在到达约定退出时间时，A因为丧失公司控制权而面临了退出困境。更紧迫的是，B在丙公司的委派董事在未告知A方董事的情况下，突然发起董事会会议，意图处置丙公司的部分资产。基于此，团队综合研究后为A设计了一整套包括控制权争夺、清算、回购、差额补足等在内的完整退出方案，本文仅就如何为A争取控制权展开讨论，对于夺回控制权提出如下方案：
1.罢免对方在甲公司委派的董事
团队分析后，发现A对丙公司失控的根源还是在于A从甲公司董事会层面就已经失控，所以考虑从甲公司董事会入手。由于公司章程在投资初期没有合理规划，错误约定A只有一名董事任命权，所以A不能直接任命两名董事。只有采取迂回策略，通过股东会决议罢免B在甲公司委派的董事，使得B丧失董事会的主导权。同时，由于A持股54%，故对于B新推荐的董事，可以直接在股东会层面否决，导致甲公司董事会层面形成僵局，无法决议，该僵局层层穿透最终落实到丙公司。从而使A具有一定的筹码去针对各级资产的决策权和知情权进行谈判。也为以后可能的公司僵局强制解散之诉埋下伏笔，寻求A的多重解决途径。
更进一步的，A可通过股东会再任命一名董事，实现对董事会的控制，再一层层更改其他子公司的董事。虽然该进一步行为可能因违反公司章程而被撤销，但却在紧急时刻能先为A争取更多谈判主动权，加大B的谈判成本。
2.在美国提起诉讼
由于丙公司限制A方委派董事获取该公司正常经营信息，该行为涉嫌违反董事的知情权。同时，在A方董事不了解交易情况，未阅读全套交易报告的情况下，突然召集董事会会议作出决议，存在董事会会议召集的程序瑕疵，且限制A方董事履行忠实勤勉义务（根据美国法律，董事在未获得足够信息的情况下做出董事会决议的，属于限制其履行其忠实义务），故可以通过在美国诉讼的方式向B方施压，但该方法效果有限且成本高昂，需配合方案1共同实施。该案目前A、B双方还在继续胶着，笔者也将持续跟进。
结语
通过上述两个案件可以得知，股东控制权纠纷的化解没有统一模式，需要结合公司的实际运营情况、财产情况，各股东的实际权利义务、互相牵制的情况区别分析、个案个议，快、狠、准地对症下药，极大的考验决策者的方向把控、统筹能力。同时也提醒各位进入股权游戏的玩家，在关键岗位方面，财务总监、董事会席位、高层人选、企业治理机构等，最好委托专业人士提前部署好游戏规则，否则在未来的争执过程中很容易落入事先设定的陷阱。
作者简介
程冰露
北京德和衡（上海）律师事务所高级联席合伙人、跨境投资并购业务中心副秘书长
程冰露律师毕业于西南政法大学和美国南加州大学，持有中国及美国纽约州律师执业资格，此前就职于北京大成（上海）律师事务所。擅长民商事诉讼与仲裁（包括基金退出纠纷、公司股权纠纷等），跨境投资与贸易，同时也参与维护公司日常法律事务。曾服务过多家跨国公司、央企、上市公司及初创企业包括但不限于华大智造、平安银行、宝马集团子公司、上海金丝猴、上海世茂、上海核工程研究北京德和衡律师事务所、屹丰集团、尚演文化投资、Anyhelper等。
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万 典
北京德和衡（上海）律师事务所高级联席合伙人
万典律师持有中国律师执业资格，凭借着精通法律，善于协调的优势，积累了丰富的法律实务经验。擅长民商争议解决以及合同纠纷、婚姻继承纠纷、企业法律顾问、尽职调查与商业谈判、项目风控。曾任业内知名融资租赁企业法务，熟悉该行业内企业风险控制管理。对相关行业的合规化经营以及企业不良资产处理（从合同拟定到坏账出现等一系列环节）有丰富的实践经验。
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